“Top 1不只是门店数量第一”：专访Segi Fresh创始人Dato’ Chui

2024年，中马迎来建交50周年；2025年，两国关系提升为高水平战略性中马命运共同体。马来西亚的榴莲、燕窝、棕榈油等农产品持续进入中国市场，冷链、跨境物流、产地直采这些词，正从贸易单据走进普通家庭的餐桌。

但在马来西亚本土，普通人每天买到的新鲜食材，很大一部分来自社区里的生鲜店和传统市场。2026年9月26日，Segi Fresh在霹雳州美罗（Bidor）开出新一代门店。这是Segi Fresh提出“Top 1 Fresh Mart”定位后开出的第一家新店，也是品牌升级后新定位落地的第一家门店。品牌创始人Dato’ Chui Ah Hock在Segi Value Holdings马来西亚总部接受专访。他语速不快，讲到关键处会停顿一下，像是在确认这句话是否经得起自己四十年的经验。采访中，他反复提到两个词：新鲜，诚信。前者是生意，后者是活下来的原因。

Segi Fresh创始人Dato’ Chui Ah Hock

工字不出头

1984年，Chui十六岁半。父亲是卡车司机，母亲是普通工人。他做过近30份零工，很早就确认自己不适合学校，也不适合给别人打工。老一辈华人常讲“工字不出头”，意思是打工很难有出路。Chui不想一辈子靠天气吃饭，也不想做一份一眼望得到头的体力工。

他向哥哥借了2000马币，买了一辆三轮车，开始在早市和夜市卖洋葱、土豆和香料。

“如果回到创业第一天，我最想解决两件事。”Chui回忆，“第一，摆脱靠天气谋生、打工看不到未来的生存状态；第二，摆脱完全被动的收入模式，掌握自己人生的主动权。”他说，当时并没有宏大的企业规划，只有朴素的念头：不能把人生废掉。

夜市摆摊持续了约十年。这十年没有给他一份商业计划书，却给了他两样后来用钱买不到的东西。一是对新鲜度的偏执。他每天亲自到批发市场挑选货源，辨别货品好坏，这套标准后来变成Segi Fresh采购端“新鲜优先于价格”的底层原则。二是对普通人真实消费的体感。面对面和底层消费者打交道，让他养成一个习惯：不在办公室里想象市场。

“摆摊的时候，顾客站在你面前，东西好不好，他们看一眼、摸一下就知道。你骗不了人。”Chui说。勤奋也是在那时候刻进骨子里的。其他摊贩一周做三四天，他几乎每天晚上都出摊，和女朋友一起，很少休息。后来开批发店，他连续五年几乎全年无休。

1994年，他和朋友在Selayang批发市场开设第一家固定批发门店，正式进入干粮批发行业。每天凌晨2点营业到下午6点，收摊后还要跑各个夜市收集订单、夜间送货。正是这份高强度的勤奋，被新加坡供应商看到，才有了后来进入国际进口贸易的机遇。

Segi Fresh在马来西亚第一家门店

两次危机，一个“信”字

1997年，Chui与新加坡佣金代理商合资成立公司，踏入跨境农产品进口业务。1998年亚洲金融风暴，合资公司亏损326万马币。1999年，他全权接管进口公司。到2001年，他用两年时间全额还清债务。

从法律层面看，那笔亏损未必需要他全部承担。但他还是还了。这个选择在后来救了他一次。

“当时没有想太多，就觉得信用比钱重要。”Chui说。还清债务之后，他在亚洲供应商圈层建立了极高的诚信口碑。那时，他已经是马来西亚洋葱、土豆的头部进口商。

更大的危机发生在2014至2015年。2002到2012年，批发业务顺遂，Chui承认自己一度心态膨胀。2012年，他判断传统B端批发模式有天花板：大客户订单波动剧烈，账期从30天拉长到60至90天，信息越来越透明，中间商的价值被逐步消解。他决定转型终端零售，做面向普通消费者的社区超市。

但转型初期，他对零售行业认知不足，盲目扩张，大举投资大型仓库和多家新店。原有批发大客户因为竞争关系停止合作，零售业务又没有跑通。2014至2015年，企业发生严重资金链断裂。

“每天周旋银行和供应商。”Chui回忆。最后是过去几十年积累的勤奋与诚信起了作用：供应商主动延长账期，新加坡股东变卖房产注资，家族到处寻找投资人，企业才活下来。

危机之后，他做了两件事。第一，亲自担任门店店长六个月，站在收银台和生鲜区前面，重新理解消费者到底怎么选一颗洋葱、怎么判断一条鱼。第二，多次前往北京、上海，系统学习商业模式与定位战略。

“这场危机教会我三件事。”Chui说，“第一，敬畏风险，不能被过去成功蒙蔽；第二，不懂的业务不能想当然，要下沉一线；第三，要向外系统学习商业。”他把那段经历称为“人生最重要的一课”。

“不在大池塘做小鱼”

从中国学习回来，Chui做了一个与马来西亚主流大卖场反向的选择。

马来西亚主流大卖场通常是70%包装食品加30%生鲜；Segi Fresh反过来，做到70%生鲜加30%标品，把生鲜放在绝对核心。别人开大卖场，他做社区店；不做全人群，早期聚焦普通收入的马来族群聚居社区。

“战略逻辑很简单：不在大池塘做小鱼，要在细分小池塘做大鱼。”Chui说。他提出“1公里社区覆盖”，只要有人聚集的区域就布局门店，让居民下楼就能买到新鲜肉菜。

产品细节也来自真实消费者习惯。马来西亚女性消费者可能在自己的穿着上节省，却要给家人买到最新鲜的食材；大蒜的规格、整鸡的重量区间，都是从门店一线反复打磨出来的，不是总部拍脑袋定的。Chui说，很多竞争对手采购决策优先看价格，Segi Fresh的底层基因起源于地摊生鲜，永远把新鲜度放在第一位，愿意承受更高损耗，坚持卖鲜货，即便鲜货价格比冻货贵一倍。

“新鲜不能只靠广告语言描述。”他说，“它是肉眼可以直接看到、闻到的。”

这套选择并不轻松。生鲜标准化难、损耗高、供应波动大。Segi Fresh的办法是把整条链路攥在自己手里：在渔港、农产品产区设立直采收购点，直接对接农户和渔民；自建区域配送中心，集中收货、前置品控、统一配送；冷链物流支撑门店；门店一线员工继续用眼睛、鼻子和实操经验判断新鲜度。蔬菜可以做到24小时从田间到门店，水产等生鲜控制在24至48小时流转周期。

一个细节是土豆。清洗后的土豆有储存风险，Segi Fresh严格规定“今天清洗，明天到店，两天之内销售完毕”，通过周转管控控制损耗。配送中心验收不达标的货品直接做损耗处理，不流转到门店。

联合创始人Mr. Chia Ah Keong负责门店运营、供应链与人才团队，Chui则把更多精力放在战略、财务和品牌上。Chui说，传统市场有它的优势，但服务更多社区，不能只靠几个人的经验，流程、人才、供应链和文化必须一起长出来。

Segi Fresh两位创始人，Dato’ Chui Ah Hock（图左），Mr. Chia Ah Keong（图右）

Top 1，不只是门店数量第一

Segi Fresh给自己的定位是“Top 1 Fresh Mart”，也就是社区生鲜超市，不是传统大卖场。它的门店多开在居民区，面积不算大，生鲜占绝对比重，服务的是周边高频买菜的普通家庭。

谈到“To Be Malaysia’s Top 1 Freshmart”，Chui特意纠正了一个理解偏差：“Top 1不单单是门店数量第一。”他说，Top 1的内核是企业的价值观，是一套员工行动的框架，静态是标语，动态是用来衡量员工做事、评估工作好坏的标尺。对外，它代表在马来西亚消费者心智中，提到买新鲜生鲜就想到Segi Fresh；代表新鲜、实惠、便利；代表信任；代表社会价值。

“当马来西亚家庭想要采购生鲜食材，第一个想到的就是Segi Fresh，这才是真正的成功标准。”Chui说。他还提到，Halal清真食品安全标准要持续到位，企业要真正融入社区，给周边社区带来正向价值，“这才是Top 1，而不是单纯规模数字”。

Bidor新店是这一定位升级后的第一家新店。门店在陈列、动线和购物环境上做了升级，但商品售价保持亲民。Chui说，升级不是涨价，而是用更好的体验拉动营业额，再通过规模把成本摊薄。这家店检验的是，社区生鲜超市这套模式在二三线城镇能不能立得住。跑通之后，再复制到更多城镇和社区。

尾声

采访快结束时，记者问了一个关于未来的问题。Chui说，企业计划在2029年前完成上市，上市之后优先开拓文化相近的印尼，作为海外扩张第一站；长期来看，他希望Segi Fresh成为代表马来西亚的超市品牌。但他很快把话题拉回更具体的地方：内核永远是对“新鲜”无止境的迭代升级，不靠外部政策补贴，依靠企业自身实力持续为大众创造价值。

从1984年夜市里那辆借来的三轮车，到2026年Bidor新店明亮的生鲜区，四十年过去了。Chui关心的事情似乎没有变：今天的东西，还新不新鲜；顾客站在货架前，愿不愿意再相信他一次。

他没有用宏大的词总结自己。他只是反复说，勤奋、诚信、顾客信任，这些东西不能丢。新鲜可以靠广告说，信任只能靠一天一天积累。